加载中 ...
首页 > 财经 > 上市公司 > 正文

福特2008金融危机中的生死自救

2020-08-02 17:08:17 来源:电动视界    浏览量:

2020年,新冠肆虐之下,产业上下一片惨烈。


疫情导致的全球经济衰退,尤其是消费端的萎靡已经接近2008年金融危机时期。


销量下滑、关厂、裁员、降薪成为产业的主旋律,挑动着每一位产业人士的神经。


危急时刻,企业的决策者不能束手就擒,坐以待毙,作为企业的掌舵人需要关注的不是自己的职位和薪水,而是如何带领企业渡过难关,走出困境。


这是决策者们需要苦思冥想的问题。


每逢经济动荡和产业变革期,总有无数的企业倒在路上,成功的企业寥寥无几。


2008年,美国经济遭遇前所未有的危机。次贷危机引发的经济危机最终波及了几乎美国所有行业。美国汽车产业遭遇前所未有的打击。2008年汽车销量从1600万下滑的1300万,2009年,进一步下滑到1034万辆。


底特律三强中,克莱斯勒在2009年4月宣布破产,一个月后,拥有百年历史的美国最大的制造企业——通用汽车宣告破产。


但是,有一家企业却在行业最困难的时刻,选择拒绝政府援助,孤军奋战,靠着自己的力量,逃过一劫,成功走出破产危机。


这家企业就是福特汽车,带领福特走出破产危局的掌舵人正是艾伦·穆拉利。


福特2008金融危机中的生死自救


今天,面对又一个历史性的危机时刻,穆拉利在金融危机期间带领福特走出困境的奇迹有了新的价值。


这段弥足珍贵的逆转之旅,值得现在所有企业和CEO们仔细研究,从穆拉利的行动中汲取养分,帮助自己的企业走过危机。


这段旅程的开头,还要从14年前说起。


1. 困局


2006年7月11日晚,亨利·福特的曾孙比尔·福特在别墅里久久无法入眠。他还在脑海里仔细斟酌第二天董事会上的措辞。


福特2008金融危机中的生死自救


5年前的2001年10月,这位福特年轻的董事长发动突袭,炒掉了原CEO雅克·纳瑟,亲自担任CEO。


5年后,福特的股价跌去50%,销量已经被丰田超越,每年盈利90亿的目标破灭,评级机构将福特股票评为"垃圾级",史上最大规模的亏损近在眼前。


为了拯救公司,苦苦思索的比尔·福特已经长期失眠。


残酷的现实是,比尔做的种种努力都于事无补,他对公司长期以来僵硬的企业文化感到愤怒又无可奈何,仅仅是处理管理层内斗已经让他疲于应付。


2006年5月,福特的财务总监唐·勒克莱尔向董事会表示,“我们将在十八到三十六个月之间花光所有现金,我们必须提出申请破产保护令”。


在夏天尚未结束之际,比尔·福特已经感受到了底特律的冬天。


福特破产,是比尔·福特最无法接受的结局。


1956年,福特汽车公开上市。为了保证福特家族对福特汽车保有绝大部分的掌控权,亨利福特二世请了某位银行家,通过艰深难懂的财税游戏,设计了A、B股的股权规则。

福特2008金融危机中的生死自救


在纽约证券交易所公开交易的是A股,福特家族持有专属的B股,不论发行多少A股,B股所有人还是拥有40%的投票权。


这就是福特家族能够仅凭借不到两位数的股权就能够控制福特汽车的秘密。


这位天才银行家就是人称“华尔街先生”的西德尼·温伯格,他更大的成就是带领高盛集团由一家家族企业发展成现在的华尔街之王。


福特2008金融危机中的生死自救


但是,A、B股的股权设计仍然留下两个问题。


第一,福特家族的任何成员都不能售出手中的B股,哪怕只有一股,否则就会失去40%的投票权;第二,福特汽车如果破产清算,B股的专属投票权将无法继承,福特家族将失去40%的投票权。


比尔·福特无法想象福特家族的祖产毁在自己手里。他不得不做出决定。


2006年7月12日上午,比尔·福特站到董事会前动情的说到:


“这家公司对我意义深远,我对他有许多坚持。但是现在,我唯一不再坚持的就是我的自尊。请帮助我找到解决方案。”


身兼董事长和CEO的比尔·福特以自降尊严的方式炒掉了自己。


比尔·福特退位了,但是福特还没有找到自己的掌舵人。


2. 入局


早在2003年,比尔·福特已经在四处寻找福特未来的掌舵人。基于对福特企业文化的了解,他深信这个能够带领福特突出重围的人不可能来自福特内部。


比尔·福特的计划是,先以首席运营官的职位招揽人才,时机成熟后再交出CEO之位。他和福特的人力资源主管乔伊·雷蒙开始列出所有可能的人选。


卡洛斯·戈恩第一个出现在名单之上。当时的戈恩已经是日产CEO,他用了1年时间就将日产扭亏为盈,在第三年,日产就成为全球最赚钱的汽车公司之一。


福特2008金融危机中的生死自救


2003年的某天,雷蒙飞到东京的一家时尚餐厅和戈恩会面。他亲眼看到当戈恩被一大群人团团围住,并且索要签名。雷蒙瞬间明白,福特COO的职位根本无法满足戈恩的胃口。


果然,戈恩看了一眼雷蒙递过来的邀请函就退了回去,并开出了自己的条件。


雷蒙很快转身走出餐厅给比尔打电话。


“有好消息,也有坏消息”雷蒙向他的老板汇报:“好消息是,他答应了,坏消息是,他想要你的位置。”


戈恩开出的条件是,必须担任福特的CEO兼董事长。


比尔告诉雷蒙不用谈了,尽快坐最早的飞机回美国。


雷蒙的第二个目标是时任戴姆勒-克莱斯勒集团的美国主管,克莱斯克的CEO——迪特·蔡澈。蔡澈拒绝了雷蒙的邀请。但是,福特挖人的消息泄露出去之后,蔡澈因此在戴姆勒内部得到重视。几年后,蔡澈开启了他在戴姆勒的传奇掌门人之旅。


福特2008金融危机中的生死自救


2004年,继续找人的雷蒙锁定了蔡澈的部下,43岁的克莱斯勒的COO——沃夫冈·伯纳德。年轻的伯纳德也对福特COO的位置很感兴趣。但是,世事难料,伯纳德回到德国刚下飞机,就被大众集团的密使截胡。随后,伯纳德入驻大众集团董事会,成为大众品牌管理主席。


福特的这位首席人力资源官,虽然挖人的本事不行,但看人的眼光倒是很准。


雷蒙口袋里的名单越来越短,但是福特的问题却越来越多。


雷蒙再次飞到巴黎询问卡洛斯·戈恩。戈恩的回答一如既往,必须是比尔·福特现在的位置。同时,比尔·福特不得插手他的工作。


不知道戈恩多年后回想起这段经历是否会有一丝后悔。如果当时他接受了福特的邀请,2019年的他也不用躲在吉他箱里上演世纪大逃亡。


董事会此时也没有闲着。对于新任CEO,他们列出了如下的要求:带领过全球化的企业,并向世人证明过拯救公司的能力,对制造型企业有充足的管理经验。


符合这个条件的人,当时全世界也没有几个。现在名单上排名第一的是,波音商用飞机总裁——艾伦·穆拉利。


福特2008金融危机中的生死自救


2006年,带领波音走出911事件阴霾的穆拉利被美国《商业周刊》选为“2005 年最佳领导人”之一。波音内部认为,穆拉利被提拔为集团CEO只是时间问题。


在福特董事会成员约翰·桑顿找上穆拉利之前,穆拉利从未想过离开波音。


但是,五角大楼送来了神助攻。


当时,波音CEO哈利·斯通塞弗因深陷“性骚扰”丑闻被炒鱿鱼。波音最大的客户美国国防部无法忍受波音不断上头条,要求波音引入外部CEO,最终3M公司的董事长兼CEO吉姆·麦克纳尼接任波音集团CEO。


航空界人士甚至认为,这是简直是“犯罪行为”。


穆拉利被晾在一边。错过这次机会,已经年近60岁的穆拉利失去了冲刺最高职位的可能。


穆拉利起初并没有下定决心离开波音,他想完成手头上的新项目。这是一款新型客机,用于取代波音737。


和比尔·福特见面之后,穆拉利开始犹豫。


两人在比尔的别墅里聊到深夜,比尔非常喜欢这个爱笑的男人,他将福特的所有情况和盘托出,并且承诺给穆拉利充分的主导权,穆拉利的要求只有一个,不要解散或者出售福特,他会用自己的方式带领福特成功。


作为一个数次扭转波音的商业精英,穆拉利内心渴望独自带领一家公司,上演逆风翻盘的好戏。比尔·福特从穆拉利的眼神中读出了这份渴望,递上了邀请函。


但是,随后的事情却一波三折。


穆拉利回到西雅图后,波音对穆拉利做了挽留,穆拉利舍不得离开波音。8月25日,他打电话给比尔,婉拒了福特的邀请。


比尔立刻告诉他的人力资源主管雷蒙,“立刻去西雅图,我不管你是住酒店还是买房子,留在那里,直到将穆拉利点头,否则你也不用回来了”。


押上职业生涯的雷蒙立刻赶赴西雅图,在福特董事会成员约翰·桑顿的帮助下,他再次和穆拉利在酒店见了面。这一次,雷蒙终于展现出挖人的能力。


雷蒙首先展开了攻心术。

他告诉穆拉利,你可以去找波音的CEO谈,他会对你进行挽留,称赞你是波音的英雄,他会大幅提高你的薪水,并提议你担任波音集团的COO,只是董事会不同意。最后职位不变,但是薪水还是会大幅提升。


说完之后,雷蒙重新递给穆拉利一个信封,里面关于穆拉利的薪水和股票分红,这一次比上次的条件更为丰厚,一套大礼包下来,年薪接近2800万美元,是穆拉利在波音上一年的3倍。

而且,福特为穆拉利提供了“金色降落伞条款”:如果福特5年内被卖掉或者合并,穆拉利将得到2750万美元的补偿。


9月1日,穆拉利突访波音的芝加哥总部,再次当面向波音CEO汇报了想要去福特的想法,麦克纳尼对此感到惊讶,但正如雷蒙所料,除了口头挽留并没有其他表示。


在芝加哥机场的会议室,穆拉利见到了守候多时的雷蒙。他叹了口气,签下了雷蒙递过来的合同。


穆拉利正式告别波音生涯,成为福特的人。


福特2008金融危机中的生死自救


回过头看,如果穆拉利继续留在波音,很可能就没有737改进型的737-Max机型的存在,也就没有737-Max坠机的事件发生,波音也不会落到如今的险境。


穆拉利的签字改变了两家公司的命运。世事如棋,人生无悔。


3. 破局


2006年9月5日,雷蒙开着路虎载着穆拉利前往福特总部——迪尔伯恩的“玻璃屋”。

福特2008金融危机中的生死自救


在玻璃屋前,穆拉利要求先停在总部大楼外,他凝视着玻璃屋顶上的“蓝色椭圆”商标,这一次他要为这个蓝色椭圆赌上自己的职业生涯。


如果失败,大家记住的不会是那个拯救波音的穆拉利,而是让福特失败的穆拉利。但是,如果成功了,他两次扭转的经历注定成就一部传奇。


当然,并不是所有人都欢迎穆拉利的到来。


福特内部的很多高管视穆拉利为外来入侵者。穆拉利挫败了他们登上宝座的机会。他们看着这个上身穿着运动服,下身穿着休闲裤的堪萨斯人,觉得这个人的品位简直“土爆了”。


在第一次福特高管见面会上,技术官查理·派瑞琼斯讽刺的说,“我们很感激你离开波音公司来协助我们,但是你要了解,这是资本密集型产业,产品开发需要很久。每辆车上平均有上万个不同的零件,在制造流程中不能有一点差错。”


“这很有趣”,穆拉利微笑着回应:“波音一般的商用飞机大概有四百万个零件,如果其中一个没装好,飞机可能会坠毁,所以我已经习惯这种制造流程了。”


全场鸦雀无声。穆拉利已经感受到底特律的特殊文化。


事实比他想象的更严重。


福特的根本问题在于,当下僵化的企业文化,高管处于四分五裂的内斗状态,企业不敢正视失败和过错,没有人为产品失败和管理不善负责。


穆拉利发现在福特很多事实都是经过层层包装。


不同单位会根据不同的对象提供不同的数字。比如,他们在预测新产品需求时,会提供夸张的数字给供应商以降低零件部件成本,但却提供保守的数字给分析师,以便更容易达到销量预期。主管会给财务部提供夸张的销量预期,以取得大额的预算。


10月1日,穆拉利正式担任CEO,他决定在推行他的前进计划前,先着手改造组织架构和企业文化。


“福特开的会太多了”他告诉福特的高管,“你们怎么有时间思考客户的需求呢?”


在他召开的第一个会议上,他决定福特只有一个组织层级的会议,就是每周一次的运营计划回顾会(Business Plan Review),每位主管必须参加,提出简明扼要的报告,更新业务的进度,并且开放式讨论。


为了让数据和讨论尽可能的真实、开放,穆拉利制定了很多原则,保证不会涉及人身和政治攻击。


福特和绝大多数的大型企业一样,开会是一种官场文化,也是各部门角力的场所,更是主管逃避现实的地方。他们总是旁敲侧击公司的真正运营情况,而不是直接点破。


穆拉利要求不准有秘密,不准有嘲笑,更不准玩黑莓手机。


在第一次BPR会议上,刚进会议室的穆拉利就对福特高管们的表现感到震惊。他发现主管们都带着助理和下属来汇报。穆拉利当场要求主管自己汇报工作,这是他们作为主管应该负责的工作。


很多高管面露难色,第一次汇报大都一塌糊涂。


让穆拉利更加不满的是,汇报的数据看起来漂亮得不切实际。


在BPR会议上,穆拉利要求对计划进度程度标颜色,红色代表已延误,黄色代表存在延误风险,绿色代表一切正常。在前几次会议上,穆拉利没有看到一个红色标记,满屏的绿色。


10月26日,已经开了4次BPR会议的穆拉利终于受够了。这位时刻面带微笑的CEO罕见的沉下脸。


“今年我们将损失几十亿美金”他看着主管说:“难道公司内部每个部门都没有问题吗?”


他一再重申不会报复,只是展现最真实的情况,并且共同解决问题。高管却仍处在以往的模式中,他们害怕落入穆拉利的圈套,自曝家丑后遭到报复。


马克·菲尔茨是当时北美区的主管,40多岁的他曾被认为是CEO的有力竞争者。在穆拉利捷足先登之后,他感到无比失望。

福特2008金融危机中的生死自救


带着不满和试探,在下一次汇报中,他将福特新款SUV Edge的上市进度标了红色,原因是底盘悬挂有不明的异响,可能引发安全问题。


会议室一片寂静,主管们纷纷扭头看向马克·菲尔兹,心想这家伙死定了,甚至有人盘算着谁会接任他的位置。


突然,有个人开始鼓掌,这个人就是穆拉利。


“马克,太好了”,他说“谁能协助马克解决这个问题?”


品质部主管和采购部主管举手表示会排员工和供应商立刻解决这个问题。


穆拉利心想,这次总算是有进展了。


一个月之后,更诡异的事情发生了。每周的BPR会议上,已经看不到几片绿色,所有项目不是延误就是存在风险。福特的问题比他想象的还要严重。


但是,穆拉利感到高兴,这帮底特律人,终于能够正视自己的问题了。


4. 解局


在决定入驻迪尔伯恩之前,穆拉利已经通过各种渠道将福特的问题研究了一番,并且拟定了计划。在十一月的董事局会议室,穆拉利第一次展示自己的计划。


在他看来,福特的问题非常多。


首先是福特有太多的品牌,包括福特、Murcury、Lincoln, Aston Martin、Jaguar、Land Rover、Volvo以及马自达。过多的品牌分散了福特的精力和资源。


福特2008金融危机中的生死自救


经济环境好的时候,这些品牌还能够盈利,但只要经济发展放缓,其中大部分品牌就面临亏损的局面。比如Aston Martin和Jaguar,这两个品牌在收购之后几乎从未盈利过,Volvo的表现也时好时坏。


穆拉利第一次提出了“一个福特”的战略理念。

他向董事会说明,只有集中有限的资源在挂有蓝色椭圆标志的福特汽车才是正确的方向。


董事会同意了穆拉利的计划。先出售Aston Martin、Jaguar、Land Rover。福特家族力保Volvo品牌,但是董事会最终同意可以出售。Lincoln作为唯一的高端品牌被保留,Murcury由于在美国有大量的经销商运作,因此暂时保留以观后效。


马自达是个特例,福特当时拥有马自达33%的股份。马自达暂时还不能全部卖出,因为他还有一项特殊的使命。


福特的第二个问题是,福特无法拿出受市场欢迎的好产品,品质糟糕,太多的车型沦为平庸。穆拉利认为,只有解决产品问题,才能从跟本上解决福特的困局。


福特在北美,亚太、欧洲都有品牌、研发中心和工厂。但是,却处在藩镇割据的局面。无论是产品研发、生产还是运营,都在各自为政。太多的平台消耗了福特的资金,产出比却非常低,各品牌之间的品质差异巨大。


穆拉利想要一张全球所有车型组合表,却发现整个福特公司竟然没有人有这张表。穆拉利不得不亲自上阵,最后得出的数字是全球有近360多款在售车型。


穆拉利认为福特的车型太多了,这让福特无法集中精力打造出有竞争力的精品车型。


他决定精简车型,推进各区域的组织架构,尤其是整合全球研发资源,推进更深入的技术协同,将平台式开发推广到各大洲,解决产品开发和制造问题。


穆拉利向董事会保证,虽然节约成本是接下来公司的战略重点,但是新产品的投资和研发将不受影响,继续保持大力度的投资。


这是穆拉利推进“一个福特”战略的重要组成部分。


在福特旗下的品牌中,马自达这个而来自日本的小众品牌,承担了最重要的改进产品开发体系的工作。


在汽车产业,马自达一直是一个特立独行的存在。他们公开表示,公司只为2%的人开发产品。这位技术宅最大的癖好就是,赚点钱就要搞黑科技。

福特2008金融危机中的生死自救


马自达在产品开发之初就让设计师,市场人员,工程师、采购人员、制造人员一起参加会议讨论。这样可以最大化的避免后续的变更。既提高了产品开发效率,也降低了后期变更成本。马自达的制造体系深得丰田精益生产的精髓。


优秀的设计,绝佳的操控和高水准的品质,以及偏执狂是马自达的标签,坊间素有“东瀛宝马”的称号。


马自达的产品开发和制造经验正是福特所欠缺的,尤其是福特不擅长的小型车和经济型车。


在穆拉利的推动下,福特的新任产品开发主管库萨克以马自达的开发体系为基础,融合了美国先进的CAE设计和模拟技术,构建了福特的全球产品开发平台。


作为跨国集团的福特,第一次开始真正的全球技术协同,引进日本的生产制造模式,提高产品品质。


福特的第三个问题,是居高不下的人工成本,这导致福特的汽车成本和底特律其他企业一样,远高于国外品牌。


由于先前的扩张,福特在北美地区的产能严重过剩。在2006年不断亏损的局面下,穆拉利着手降本。他计划关闭超过10座工厂,降低30%左右的产能,裁减劳工数量,降低劳工工资,目标是每年节省50亿美元。


由于众所周知的历史原因,在底特律,关闭汽车工厂并不是汽车公司说了算,还需要美国汽车工人联合会(UAW)的点头。


福特2008金融危机中的生死自救


在底特律三强中,福特和UAW 的关系是最好的。


比尔·福特本人在大学期间的研究课题就是,福特汽车与UAW的历史和关系。年轻时,他也曾是福特劳资谈判的代表之一。


在比尔·福特的协调下,福特和UAW的谈判在一座体育场的小会议室里秘密进行,以便掩人耳目。


穆拉利通过各种图表和数据向UAW展示福特当前的困境,重申福特需要UAW的帮助。穆拉利承诺,在关闭部分大型车工厂后,会将更畅销的Focus和Fiesta引入美国国内生产,提供更多的就业岗位。


为了说服UAW,穆拉利甚至向UAW公开了福特的真实账本。


UAW的会计师在审核完福特的账本后,不得不承认,如果福特不推进关厂裁员的计划,2年之内可能破产倒闭。


经过艰苦的谈判之后,UAW做出了妥协。接受福特关闭数座工厂,裁减近5万劳工,削减劳工工资,以及一次性买断自愿退休员工工资,这笔钱大约173亿美元,但是,UAW同意福特只需支付40%的现金,其他的资金可以用可转换票据支付。相比之下,其他两家汽车公司需全部现金支付。


虽然穆拉利竭尽所能的控制成本,但是效果还需要时间体现。


2006年末,福特录得127亿美元的亏损。


虽然亏损巨大,但穆拉利的三项计划都在推进,他相信只要继续坚定执行这个计划,一定能扭转当前的局面。


他向董事会表示,最晚2009年,福特就能实现盈利。


现在,还有一项无比重要的工作等着穆拉利,这趟旅程,也成为日后福特能够在金融危机之后免于破产的重要原因。


5. “借”局


2006年十一月,福特汽车财务主管唐·勒克莱尔向穆拉利汇报公司财务状况,在半年前,他已经算出福特的现金流在18-36个月之内就会枯竭。


现在公司需要向华尔街借款180亿美元作准备金,加上之前已有的70亿美金的长期贷款,以及福特信贷和volvo等公司的股份,总目标是筹到总计380亿美元的流动性资产。他感觉,美国的经济可能会进一步下滑,公司应该早做准备。


勒克莱尔还要求穆拉利亲自去趟纽约,因为在穆拉利到来之前,没有多少银行愿意给福特借款。


他直接对穆拉利说“你是我们仅有的筹码”。穆拉利立刻答应。


180亿美元的借款额度即便是在信贷宽松时期,也是个不小的任务,对此时挣扎求生的福特而言,这是最后的孤注一掷。


华尔街要求福特押上所有的筹码:工厂,大楼,技术专利,包括福特的蓝色椭圆标志。即使福特破产,这个商标还是能卖个不错的价钱。


这正是比尔·福特担心的,如果拿整个公司做抵押,只要福特无法按时还贷款,福特家族将彻底失去福特汽车。


勒克莱尔的提议得到了董事会的支持,尤其是比尔·福特的财政智囊卡尔·理查德,他一直将“现金为王”奉为圭臬,不断向比尔传达现金对当下福特的重要性。


比尔·福特最终答应了穆拉利的请求,并亲自说服了福特家族的其他成员,全力支持穆拉利的计划。


十一月二十九日,穆拉利在纽约时代广场万豪酒店第一次以福特CEO的身份向投资人发表演讲。


福特2008金融危机中的生死自救


穆拉利一反常态,坦诚的交代了福特所面临的困境,以及目困难的原因。

随后,他第一次向外界展示了他的“一个福特”的战略,介绍了他在董事会汇报时的改进计划以及进度。展示了其上任一个多月来的改变和成果,尤其是推进小型车的开发计划,关闭工厂,缩减劳工成本。


他无比自信的表示这项计划能够取得成功。


勒克莱尔的判断是对的,华尔街对穆拉利并不陌生,他们认可穆拉利在波音时期就展现的扭转局面的能力。投资人对“一个福特”的计划很感兴趣,认为福特终于在做一件早就应该做的事情。


2006年底,福特宣布此次总计借到了230亿美金,超过之前预期的180亿美金。其中包括一笔关键的110亿美金的短期循环贷款。


事后的发展印证了勒克莱尔的担忧,也证明了这场纽约之行对福特的关键性意义。

6. “合”局


2008年7月24日,福特公告第二季度亏损87亿美金。由于2006年底福特已经做好了充分的储备金准备,所以暂时没有破产的危机。但是另外两家就不一定了。


通用汽车在第二季度亏损达到155亿美元。自从2005年以来,通用汽车已经累计亏损近700亿美元,其手中握有的现金已经大幅少于福特。


7月底,福特公司总部收到两通电话。


第一通来自通用CEO兼董事长里克·瓦格纳,他直接找到比尔·福特。


福特2008金融危机中的生死自救


瓦格纳开门见山说到,“你知道,现在是我们将两家公司合并最适当的时机,我们应该找时间谈一谈。我们可以去你们那里谈。“


比尔惊呆了,他无法相信自己的耳朵,让瓦格纳重复了一次刚才的对话。


几天后,瓦格纳带领他的高管团队来到福特总部,他直接说道,只要两家公司合并,就能建立美国史上最无敌的汽车公司,并度过此次汽车产业危机。


在具体合并运作上,瓦格纳还是摆出一副老大哥的做派,他认为既然通用汽车是美国甚至是全球最大的车企,那主导管理的应该是通用汽车。


“大多数合并中,市值才是决定一切“福特的高管直接回怼。当时福特的市值在100亿美元,全球最大车企通用的市值只剩70亿美元。


穆拉利坚决反对合并,这会为福特背上沉重的包袱,也有悖于他提出的“一个福特“的战略。比尔·福特更不愿意将福特的控制权拱手让出。


比尔·无法相信瓦格纳如此自大,谈判最终不欢而散。


几天之后,第二通电话打给了穆拉利,这一次是克莱斯克的董事长兼CEO罗伯特·纳德利。


福特2008金融危机中的生死自救


和瓦格纳一样,纳德利不绕弯子,“为什么我们两家,或者是三家团结合作,整合所有后勤资源,同时保持独立运营,共同减少运营成本?”


穆拉利直接拒绝了纳德利的提议,他认为在大公司之间保持独立运营几乎不可能。


穆拉利和比尔拒绝了史上最大的汽车公司的诞生。


他们明显感觉到,通用和克莱斯勒手上的现金已经所剩无多,他们的情况比想象的还要糟糕,可能真的会破产。


2008年9月15日,美国财务部长保尔森在出手拯救贝尔斯登之后,意外的拒绝援助雷曼兄弟。雷曼兄弟在孤立无援之下宣布破产,次贷危机演化成金融和经济危机。在房贷都还不起的情况下,车贷市场更是一片萎靡。


美国三大车企虽然没有联合成功,但是并不妨碍他们一起抱团向华盛顿白宫求援。


9月29日,美国国会通过美国能源部的贷款计划,为车企提供总计250亿美金的贷款额度,但是资金到账还需要几个月的时间。


远水解不了近渴。通用汽车CEO瓦格纳坐不住了。


10月13日,瓦格纳与保尔森在华盛顿会面,他要求保尔森将总值7000亿美元的问题资产救助计划中的100亿美元拨给通用汽车。他告诉财政部长,如果联邦政府不提供援助,通用汽车最快将在美国总统大选前一天——11月3日,宣告倒闭。


保尔森认为这是明目张胆的勒索。


紧接着,克莱斯克宣布手上资金即将用尽,他们提出了同样的要求,希望能在7000亿中分一杯羹。


福特处在一种十分微妙的处境。


福特已经从能源部得到几十亿美金的贷款额度,加上之前的现金积累,足够福特再坚持一段时间。


在8月4日,金融危机彻底引爆前,时任总统候选人巴拉克·奥巴马拜访福特汽车时,奥巴马问比尔,“你们是否需要纾困?”


“不需要,我们应该能熬过,但是通用和克莱斯克极有可能倒闭。”比尔说,“如果他们倒闭,那可能会拖垮整个汽车产业,甚至是其他产业,福特也会陷入更大的危机。”


福特不想看到通用和克莱斯克倒闭,因为他们同处在一个产业生态中,共用供应商体系。


福特最终决定继续给通用和克莱斯勒站台。同时,福特继续甩卖旗下品牌。


福特2008金融危机中的生死自救


2008年11月18日,穆拉利前往华盛顿听证会,向议员表明目前福特的困境,同时宣布出售手中约20%的马自达股份,获利约5.4亿美元现金,向华盛顿表明自救的决心。


之所保留13%的股份,是因为马自达的产品开发和制造体系对当时的福特依然至关重要。


在之前的2008年3月26日,福特已经以23亿美元的超低价将Jaguar和Land Rover卖给印度塔塔集团。这两个品牌已经陷入亏损,福特当时共花费52.5亿美元买入。


穆拉利向议员阐述了福特近年来的努力,包括关闭17座厂房,裁减北美区5.1万个岗位,与UAW签下有力契约,并将生产品质更出色,也更省油的车型。


让穆拉利没想到的是,议员们根本听不进去。


他们痛斥底特律这些年来有负众望,除了向政府要钱就是要政策,车企自己从来没有正视和改革自己的问题。他们无法相信已经衰败了20年的底特律车企,能够一夜之间因为一场金融危机而重新振作起来。


有位议员直接训斥到,“你们在如此困难的情况下,依然使用私人飞机前来华府,不感到羞愧吗?”


还有一位议员直接问穆拉利,是否愿意只领取1美元的年薪?


穆拉利感到愤怒,因为外界将福特与通用、克莱斯勒看成一丘之貉。在穆拉利眼中,福特的改革已经有了初步成果,在经济危机之前,福特已经开始盈利。


第二天,三大车企CEO搭乘私人飞机向华府求援的消息成为各大媒体的头条。


7. 救局


11月20日,回到迪尔伯恩的穆拉利在玻璃屋里不断在演算数据。他想确认一件事,如果没有政府的救援金,福特能否挺过难关。


在不断和财务部门演算确认之后,穆拉利相信福特可以做得到。而且,如果福特此时拒绝政府的援助,将改变外界对福特的看法,并且与另外两家划清界限。


董事会认为这是非常危险的一招,如果错失此次借贷机会,福特可能万劫不复。


穆拉利的想法得到了比尔的支持,因为他害怕接受政府救援之后,就必须接受政府的条件,这可能会让福特家族失去控制权。


但是,拒绝政府援助意味着福特需要尽快筹集更多的资金。


2008年12月1日,福特对外宣布将考虑出售Volvo品牌。


因缘际会之下,远在大洋彼岸的中国企业家李书福迎来了历史性的机遇,并改写了中国汽车产业的版图。


福特2008金融危机中的生死自救


12月2日,和隔壁两家企业的CEO一样,穆拉利搭乘福特汽车,历时10个小时抵达华盛顿首府。


在第二次听证会上,穆拉利决定和其他两家划清界限。除非到万不得已的地步,福特暂时不需要政府的援助。


穆拉利讲完立刻闭嘴,转身离开,留下被惊呆的瓦格纳和纳德利,以及一众的议员。


福特拒绝政府救援的消息传出后,立刻扭转了舆论的方向。


很多刚刚购买通用和克莱斯勒汽车的车主要求经销商换成福特汽车,因为他们不想支持一家靠纳税人的税收活下去的企业。


福特借势展开了一波广告营销,推出了筹备已久的全新福特F150皮卡,向美国人展示福特的故事以及自救的决心。

福特2008金融危机中的生死自救


在福特放弃之后,通用汽车和克莱斯勒也没有争取到什么。


12月11日,小布什签下174亿美金的支票,但是需要两家公司在2009年3月31日之前提供完整的重建计划,如果无法提出只能申请破产。


小布什提出的条件对通用和克莱斯勒而言,几乎是无法完成的任务,比如两家车企超过100万美元的支出必须经过政府同意。


福特继续开展自救,他们再次找到UAW进行密谈,最后得到了UAW的支持,进一步压低了劳工成本。


福特在2008年削减了44亿美元的成本,减少金融机构1200个工作岗位,质量调整结果明显改善,并在第四季度大幅调整了生产计划。


但是,福特在2008年依然创下了146亿美元的亏损记录。从2006年到2008年,福特累计亏损高达300亿美金。


穆拉利宣布福特目前所剩现金为134亿美元,负债为258亿美元。并且宣布将启用之前签下的100亿美元的循环信贷额度。


福特到了最危急的时刻,这笔贷款是福特最后的底牌,能否成功上岸,就看这笔钱能不能让福特撑到盈利的那天。


穆拉利担心银行此时可能借不出钱,财务部每天都在和银行确认贷款额度。幸运的是,由于保尔森的7000亿救助计划,银行此时都能拿得出钱来。


2009年3月,福特趁金融市场萎靡,开始以低价赎回债券。一个月后,福特以24亿美金的现金,并发行4.68亿股,赎回99亿美金的债券,极大的缓解了债务压力。


2009年3月30日,美国新任总统奥巴马发表全国演说,宣布了振兴汽车产业计划,包括政府快速采购,汽车信贷公司更自由的给经销商和消费者提供贷款,以及至关重要的新车收税减免计划。

福特2008金融危机中的生死自救


奥巴马的新政在关键时刻拉了汽车产业一把。其中收益最大的正是福特汽车。因为另外两家还在忙于破产重组事宜。


2009年4月30日,克莱斯勒申请破产保护令,一个月后,通用汽车宣告破产。同时,奥巴马宣布将向通用投资300亿美元,成为通用的大股东。General Motors成为Government Motors。


福特和穆拉利对此感到不满,这意味着通用和克莱斯勒将之前的债务和劳资协议一笔勾销,同时因为政府出手入股汽车公司,政府既当裁判员,又当运动员。


2009年6月23日,福特拿到之前国会批准的美国能源部59亿美元的贷款。


9月1日,美国政府提出“旧车换现金”计划,在新车销售中,福特收益最大。福特在第三季度增加了2.5万辆的产量。


福特的EcoBoost发动机正式上市,蒙迪欧取得巨大成功,凭借高效的燃油表现,弥补了车辆燃油经济性的不足。12月份,福特汽车在美国销量增长33%。

福特2008金融危机中的生死自救


2009年,美国车市下探到1034万辆的低位,大幅下滑21%。但是福特的市场份额提高了1个百分点,这是福特自1995年来首次增加。


2009年底,受销量上升利好影响,福特的股价从08年不到3美元涨至10美元,这是2005年以来,福特股价首次恢复2位数。


2009年第四季度,福特净利润8.68亿美元,全年净利润27亿美元。截至第四季度末为止,福特汽车共持有255亿美元的现金储备。


在2008年宏观环境如此糟糕的局面下,穆拉利实现了使福特在2009年盈利的诺言。


福特靠自己完成了救赎。


8. 复局


2006年亏损127亿美元的福特,能够在金融危机期间靠自己的力量转危为安, 3年的时间实现盈利,堪称业界奇迹。


穆拉利毫无疑问是福特的第一功臣。


穆拉利生动的演示了,一位顶级的CEO如何在巨大的危机中拯救一家濒临破产的公司。


回顾穆拉利拯救计划,至少有5点值得总结和借鉴。


1. 改造企业文化。这是穆拉利认为自己最成功的遗产。


他敢于正视问题,了解最真实的企业情况。不推脱责任,也不将企业的问题归咎于环境和市场,努力团结所有人寻找一切解决方案。


他充分尊重部下的意见,并且让他们积极的参与到组织的管理,而不是互相踢皮球。就事论事的管理风格,没有针对个人进行打压,同时坚决开除不肯参与团队合作的高管,目的是让大家更团结。


通过一次次的会议和行动,他让福特的员工相信,只有真实、透明、积极的企业文化才能将一个庞大的组织团结起来。


他一直将团队放在第一位,主动称赞团队每一位成员和努力。


当穆拉利决定孤军奋战,拒绝救援时,所有的福特人都相信穆拉利能够做到,并且为之奋斗。


困难时刻,企业就像人一样,需要鼓足一口气。


穆拉利一直表示,一个福特,一个团队,一个目标。


2. 聚焦核心业务。


穆拉利通过品牌瘦身,让福特的资源和能力更加聚焦。他放弃了前CEO和福特家族求大求全的贪念,没有把珍贵的资金浪费在看不到收益的业务上。该抛的时候抛,该卖的时候卖。


危急时刻,卸下包袱、轻装上阵才能以最快的速度脱离泥潭。


穆拉利充分调动了福特当时的所有资源,并进行高效的全球整合,结束了潘镇割据的局面。通过全球化技术合作和平台输出,降低了开发成本,提高了研发效率,产生的结果就是提高了资金的使用效率,让资本有了盈利的空间。


很多企业徒有其表,有着大而全的结构,却无法整合和发挥旗下资源。藩镇割据导致资源协同效率低下。在极度考验管理能力的危机关头,这是多元化大企业的命门。市场下行时,将面临全面失血的险境。


3. 现金流始终是企业的命脉。关注现金流不是危机管理,而是公司管理层的日常管理。


穆拉利在福特时刻关注现金流问题,甚至未雨绸缪。


通过售卖多余的品牌,既可以降低损失,也可以回笼资金。


福特在金融危机前的2006年就启动的180亿借贷计划,为应对任何可能的危机准备了充足的粮草。


事实证明,这笔贷款成为福特扭转局面的底牌。


危机时刻,没有人会给你提供降落伞。不是所有人都能等来政府的救援,资本的贪婪注定了只有雁过拔毛,不会雪中送炭。


4. 危急时刻,控制成本是必须的选择。


关闭产能过剩的工厂,裁减冗余的员工,降低公司的日常成本,甚至降薪都是企业必须考虑的选择。


杜绝管理上铺张浪费是极其重要的手段。管理层在勤俭节约方面要做出表率,必要时要率先做出牺牲。


对企业而言,困难时刻,活下去才是王道。


与其被活活拖死,不如尽最大努力求生。很多企业过早的放弃,没有等到市场春暖花开的集结。


穆拉利在福特期间,花了大量的时间和UAW沟通,目的就是减少过剩的产能,降低运营成本。


5. 专注产品。


穆拉利始终相信,只有好的产品才能挽救一家公司。


即使在资金最困难的时刻,穆拉利也没有削减产品研发的投入。重金打造的Eco Boost发动机成为福特杀入中小型车市场的利器。


通过引入马自达的产品开发和制造体系,改善了福特的产品设计和品质表现。为日后市场的复苏做好了准备。


此外,关注市场需求和趋势,尽可能的贴近市场。推出真正受市场欢迎车型和产品。


罔顾市场和消费者需求的产品,必将被市场边缘化,造车严重的资源浪费。


穆拉利在福特的成就难以复制的,但是他在这段经历中展现的顶级管理能力和战略智慧,值得所有企业的管理人员一再学习。


现在,行业正处在激烈动荡和变革的时期。


作为企业的决策者,需要去思考,如何从别人的生死转型中汲取智慧,帮助自己的企业渡过危机。你们是不是已经找到了自己的艾伦-穆拉利?

福特2008金融危机中的生死自救

注:文章首发自公众号建约车评,作者刀客,如有侵权,请告知删除!


评论区